Stappenplan voor betere acceptatie van behandelplannen

De manier van communiceren met de patiënt is van grote invloed op de acceptatie van behandelplannen. De patiënt bepaalt uiteraard zelf, maar goede communicatie draagt sterk bij aan de acceptatie van behandelplannen. Onderstaand stappenplan zorgt voor heldere, efficiënte en vooral effectieve communicatie met uw patiënt.

Stappenplan
De tandarts of mondhygiënist adviseert de patiënt over de behandeling en de patiënt neemt zelf de beslissing. Uw advies is gebaseerd op uw ideeën en geldende richtlijnen. De keuze van de patiënt is gebaseerd op zijn of haar wensen en behoeften, waar de financiële ruimte ook onderdeel van is. Het is aan de tandarts om bij het bespreken van behandelplannen advies te koppelen aan de wensen en behoeften van de patiënt.

De stappen
1.   Wensen vastleggen
Regelmatig zijn de wensen van de patiënt niet bekend bij de behandelaar. Doordat er niet actief naar wordt gevraagd of doordat behandelaars de geuite wensen niet oppakken. Vraag actief naar de wensen van de patiënt en leg deze goed vast in het patiëntendossier. Een algemene wens, die voor veel patiënten zal gelden, is het behoud van het gebit.

2.   Trend mondgezondheid monitoren
Door van elk periodiek mondonderzoek goede dossiervoering te doen, krijgt de tandarts en mondhygiënist een goed beeld van de ontwikkeling van de mondgezondheid van de patiënt.

3.   Patiënt gericht adviseren
Het effectief geven van advies aan de patiënt bestaat uit het doorlopen van de volgende stappen:
a.   Diagnose stellen Met een goede dossiervoering kunnen ontwikkelingen (tijdig) worden ontdekt en kunt u de patiënt gericht adviseren.

b.   Oplossingen aandragen Voordat u uw oplossing aandraagt, wilt u weten in welke richting de patiënt denkt. Een vraag die u hierin kan ondersteunen is: “Heeft u zelf een idee wat u zou willen?” Uw advies is uiteindelijk gerelateerd aan enerzijds de gesignaleerde ontwikkeling en anderzijds de wensen van de patiënt. Vervolgens presenteert u de beste oplossing aan de patiënt. Geef niet te veel oplossingsmogelijkheden, want dit geeft keuzestress. “U heeft eerder aangegeven graag uw tanden en kiezen te willen behouden. Om dat te realiseren kunt u …”

c.   Advies geven U geeft aan welke oplossing u adviseert. De patiënt wil namelijk graag geholpen worden bij het nemen van een beslissing. Bij dit advies herhaalt u weer de eerder geuite wens van de patiënt, want daarop is uw advies gebaseerd. “In uw situatie en met uw wens voor behoud van uw gebit, adviseer ik u te kiezen voor …”

4.    Behandelplan afsluiten
“Wat wilt u?” of “Zullen we hiervoor de afspraken gaan inplannen?”. Met één van deze vragen sluit u het advies af en stopt uw communicatie. Het is nu aan de patiënt om te reageren op het gegeven advies en wees zelf daarom stil. Ga op dit moment dus vooral niet verder uitweiden over de opties of het tarief verantwoorden, want het is de beurt aan de patiënt. U wilt namelijk weten wat hij of zij ervan vindt. Uiteraard kunt u de patiënt van verdere informatie voorzien waar nodig, maar alleen op verzoek van de patiënt. Maar zorg er vooral voor dat u het advies afsluit en met de patiënt tot een afsluiting komt.

Met het volgen van dit stappenplan speelt u beter in op de wensen van de patiënt en zal de acceptatie van uw behandelplannen toenemen.

Van kwaliteitsjaarverslag naar praktijkcertificering

Interview door dental INFO over de ontwikkelingen op het gebied van kwaliteit binnen de mondzorg.

IGZ checklist en tips voorkomen inzakken kwaliteitsniveau

Praktijken investeren tijd en geld om te voldoen aan de IGZ eisen. Tips om te voorkomen dat de praktijk weer naar het oude niveau terugvalt. Met IGZ checklist.

Het is voor een tandarts vaak een hele inspanning om naast alle patiëntbehandelingen de praktijk op orde te brengen en te voldoen aan alle IGZ eisen. Hieronder geef ik een overzicht en tevens checklist weer, wat een handig hulpmiddel is voor tandartsen die nog stoeien met het op orde krijgen van het papierwerk. Uit ervaring blijkt dat praktijken regelmatig enige tijd na het op orde brengen van de praktijkorganisatie om te voldoen aan de IGZ eisen weer terugvallen naar hun oude niveau. Interne afspraken verwateren, aftekenlijsten worden niet meer ingevuld, het bewustzijn daalt en protocollen worden niet bijgewerkt. Voorbeelden die ertoe leiden dat het kwaliteitsniveau van de IGZ eisen weer terugzakt. In het tweede deel van dit artikel worden tips gegeven dit te voorkomen.

IGZ checklist

Voor het op orde brengen van de praktijkdocumentatie adviseer ik toe te werken naar vijf verschillende mappen, te weten een protocollenmap, een logboek, een onderhoudsmap, een personeelsmap en het KEW-dossier.

1.   Protocollenmap
–        Behandelprotocollen – gericht op alle (risicovolle en gedelegeerde) behandelingen
–        Hygiëne protocollen – vertaling van de WIP-richtlijn naar de praktijksituatie
–        Werkinstructies – zoals de verzameling handleidingen van alle apparatuur

2.   Logboek
Het logboek wordt gebruikt om diverse handelingen en metingen aan te tonen, zoals:
–       Resultaten Helix-test (bijvoorbeeld dagelijks uit te voeren)
–       Resultaten vacuümtest (bijvoorbeeld wekelijks uit te voeren)
–       Printgegevens van de sterilisator
–       Maar ook een aftekenlijst voor de (maandelijkse) voorraadcontrole op de houdbaarheid van producten en steriele verpakte instrumenten

3.   Onderhoudsmap
In deze map worden alle uitgevoerde onderhoudswerkzaamheden bewaard. Voor de volledigheid adviseer ik een onderhoudsagenda op te stellen, zodat  onderhoudswerkzaamheden niet worden vergeten.

4.   Personeelsmap
Per medewerker dient informatie verzameld en gearchiveerd te worden (voor zover van toepassing), zoals:
–       Titer bepaling Hepatitis B (zie de NMT Vaccinatie en besmettingswijzer hoe te handelen bij een titerwaarde tussen de 10 en 99 IE/L.)
–       Diploma’s
–       EHBO / BHV certificaat
–       BIG registratie
–       Stralingsdeskundigheid certificaat 5A/M
–       Taakdelegatie voorbehouden handelingen (indien handelingen worden gedelegeerd)
–       Kopie identiteitsbewijs
–       VAR WUO verklaring
–       NMT/ANT lidmaatschap
–       KRT lidmaatschap

5.   KEW-dossier
Het KEW-dossier in de praktijk bevat vaak al wel de vereiste documentatie rondom aanmelding van de toestellen en de risico inventarisatie. Aanvullend dient u erop te letten ook de volgende informatie in het KEW-dossier op te nemen, aangezien dit vaak wordt vergeten:
–       Protocol voor het maken van intra- en extra orale opnamen
–       Bewijs dat medewerkers (aan wie het maken van röntgen opnamen wordt gedelegeerd) bekwaam zijn d.m.v. een gevolgde cursus of training
–       Aftekenlijst dat medewerkers instructie hebben ontvangen voor het maken van röntgen opnamen en dat zij zich bekwaam achten tot het maken van opnamen

Tips voorkomen inzakken kwaliteitsniveau

Nadat de praktijk een grote inspanning heeft verricht haar praktijkdocumentatie op orde te brengen, is de ervaring dat hier vervolgens weinig tot geen aandacht aan wordt besteed. Met als gevolg dat het bewustzijn en de betrokkenheid bij het team daalt en de naleving van alle gemaakte afspraken langzaam inzakt. Oorzaken hiervoor zijn vaak:
–        Ontbreken van overzicht van de periodieke (dagelijkse, maandelijkse, jaarlijkse) taken
–        Geen (goede) delegatie van taken aan het team waardoor het te veel werk wordt voor één persoon
–        Gebrek aan overleg en communicatie

Om deze situatie te voorkomen dient het naleven van de afspraken continu onder de aandacht te blijven van tandarts(en) en het team, zodat het bewustzijn hoog blijft. Hieronder vier tips hoe dit te bewerkstelligen.

1.   Stel een jaarplanning op met alle terugkerende taken
Maak via een jaarplanning inzichtelijk welke taken per maand uitgevoerd moeten worden. Bijvoorbeeld wanneer onderhoud dient te worden uitgevoerd op apparatuur of wanneer het kwaliteitsjaarverslag opgesteld moet worden. Bekijk dit overzicht altijd op de eerste werkdag van de maand en zorg voor een signaal functie op het moment dat de taak wordt vergeten. Bijvoorbeeld via een herinnering in Outlook of digitale agenda.

2.   Delegeer taken aan het team en bespreek dit regelmatig
Betrek medewerkers bij het uitvoeren van de diverse taken, zodat zij zich verantwoordelijk gaan voelen. Doe dit alleen na een goede uitleg over wat exact van hen wordt gevraagd. En voer hier controle op uit, zodat de medewerker ook merkt dat haar taak belangrijk is en je als praktijkhouder of praktijkmanager controle houdt.

3.   Stel een inwerkprogramma op
Met de komst van nieuwe medewerkers is het belangrijk dat afspraken en werkwijzen goed worden overgedragen. Stel een inwerkprogramma (/ checklist) op met zaken die de nieuwe medewerker in zijn of haar eerste werkweken moet doorlezen of waarover hij of zij ingelicht moet worden. Denk aan zaken als het doorlezen van de protocollen, werkwijze in de sterilisatieruimte en paraferen van aftekenlijsten.

4.   Open communicatie op regelmatige basis
Zorg ervoor dat het bewustzijn hoog blijft. Dit kan bereikt worden door deze onderwerpen regelmatig terug te laten komen in het team overleg. Maar ook door de jaarplanning zichtbaar in de praktijk op te hangen.

Tips voor het krijgen van loyale patiënten

Fred Lee beschrijft in zijn boek ‘’Als Disney de baas was in uw ziekenhuis” de aanpak die het beste in zorgpersoneel naar boven brengt en zo zorgt voor positieve patiëntervaringen. Ook zeer geschikt voor mondzorgverleners.

‘Onze manier is de enige manier’
In het boek benadrukt de schrijver constant weer het belang om als zorgverlener vanuit het perspectief van de patiënt te kijken. Ook tandartsen, mondhygiënisten en assistenten zijn erbij gebaat om te denken vanuit de wensen, behoeften en verwachtingen van de patiënt. En daarmee af te stappen van een aanpak als ‘onze manier is de enige manier’. De wensen, behoeften en verwachtingen van de patiënt zijn een resultaat van elke willekeurige ervaring van die patiënt bij willekeurige andere bedrijven. En daar komt Disney om de hoek kijken. Patiënten zullen de vorm van zorgverlening refereren aan de gastvrije en hartelijke ontvangst die ze hebben gehad in bijvoorbeeld Eurodisney. Patiënten beoordelen hun ervaring op grond van de manier waarop ze als persoon zijn behandeld, en niet die waarop hun pijn of ziekte is behandeld.

Perceptie van de patiënt
De perceptie van de patiënt is waar het vooral om gaat, omdat hij of zij de kwaliteit beoordeelt op basis van zijn of haar perceptie. En hoe kun je de perceptie van de patiënt positief beïnvloeden? Indrukken worden altijd gecreëerd door mensen in individuele contacten, dus gaat het vooral om wat er tegen patiënten wordt gezegd of juist niet wordt gezegd (zie tip 1 en 2). Daarnaast geldt dat hetgeen waarover het meest geklaagd wordt in praktijken, niet hetgeen is wat de perceptie van de patiënt bepaalt. Zo is gebleken, dat patiënten niet over de houding van zorgverleners klagen, zelfs niet als er expliciet naar gevraagd wordt (zie tip 3).

Bewogenheid creëert loyaliteit

Het kweken van loyaliteit onder patiënten kan binnen de zorg alleen via de persoonlijke ervaring van de patiënt. In de meeste gevallen ontstaat loyaliteit omdat de patiënt voelt dat er op een meelevende manier met hem of haar wordt omgegaan. Loyaliteit is te danken aan meer dan hoffelijkheid alleen. Scripts standaardiseren hoffelijk gedrag, maar bewogenheid is iets wat spontaan tot uiting komt (zie tip 4). Zie de praktijk dan ook niet als dienstverlenend, maar verleg het accent naar de beleving van de patiënt.

Vier tips
De volgende tips zijn de stappen die een praktijk kan doorlopen voor een betere perceptie door de patiënt:

1. Definieer waarheidsmomenten
   Definieer belangrijke contactmomenten in de praktijk en beschrijf de houding die uw medewerkers moeten aannemen. Neem hierbij de aardigste mensen in een dienstverlenende functie – in ongeacht welke organisatie – als uitgangspunt. “Iedereen met wie je wordt vergeleken is je concurrent.”. Zo is de rol van de baliemedewerker gericht op een goede eerste indruk voor de patiënt.
2. Stel eisen aan wat medewerkers tegen patiënten zeggen
   Bijvoorbeeld: “Passeer nooit een patiënt zonder gedag te zeggen” of “Vraag elke patiënt hoe het met hem of haar gaat.”
3. Richt je niet op datgene waarover geklaagd wordt door patiënten
   Richt je op de dingen die de hoogste correlatie hebben met de algehele patiënttevredenheid, zoals opgewektheid, invoelend vermogen en samenwerking in het team.
4. Geef medewerkers de ruimte en de verantwoordelijkheid om de verwachtingen van patiënten te overtreffen
   Dit betekent doorgaans iets doen of zeggen waaruit de oprechte belangstelling voor de gemoedstoestand van de patiënt blijkt en wat doorgaans buiten standaard scripts of procedures valt. Een voorbeeld is een flauwgevallen patiënt die door een medewerker naar huis wordt gebracht.

Boek: “Als Disney de baas was in uw ziekenhuis. 9½ dingen die u anders zou doen.”, Fred Lee. Reed Business

Voorwaarden voor het leveren van kwaliteit

Louis van Gaal zei ooit: “Kwaliteit wordt geleverd door de kans op fouten te reduceren”. Dit geldt natuurlijk ook voor praktijken. Wat zijn de voorwaarden voor het leveren van kwaliteit?

Louis van Gaal zei ooit: “Kwaliteit wordt geleverd door de kans op fouten te reduceren”. Dit geldt natuurlijk ook voor praktijken. Onderstaande voorwaarden voor het leveren van kwaliteit richten zich dan ook in eerste instantie op het reduceren van fouten. En ‘fouten’ kunt u dan lezen als een verzamelnaam voor alle zaken die mis kunnen gaan in een praktijk. Van een slechte vulling of verkeerde diagnose, tot het antwoordapparaat ’s avonds niet aanzetten en onvriendelijk gedrag van een medewerker tegen een patiënt.

Voorwaarden
Fouten worden gemaakt door ´mensen´ en ´middelen´. We onderkennen dan ook de volgende voorwaarden:

1. Voldoen aan geldende wetgeving en richtlijnen (middelen)
2. Hebben van goed personeel (mensen)

Door wetgeving kan de overheid haar controlerende functie uitoefenen. Echter, veelal bieden wetgeving en richtlijnen een goed inzicht in de fouten die gemaakt kunnen worden binnen een praktijk en de oplossingen hiervoor om deze te voorkomen. Vooral de praktijkrichtlijnen hebben een sturende en duwende werking voor praktijken om te leren van andermans fouten, deze te voorkomen en zodoende de kwaliteit te verhogen. Het volgen en naleven van wetgeving en richtlijnen is dan ook een belangrijk instrument om te meten in hoeverre een praktijk in staat is continu kwaliteit te leveren.

Het staat of valt met een goede uitvoering
Een ISO certificaat, het KEW-dossier, de klachtenregeling, het type B- autoclaaf, etc. zijn allemaal prima uitgangspunten voor kwaliteit. Maar hiermee is niet gegarandeerd dat kwaliteit daadwerkelijk wordt geleverd. Alles staat of valt met de goede uitvoering door het personeel. Worden de afspraken uit het kwaliteitssysteem wel nageleefd? Wordt de stralingsrisicoanalyse bijgewerkt als de praktijksituatie verandert? Wordt de patiënt geïnformeerd over de klachtenregeling? Wordt de autoclaaf goed beladen? Kwalitatief (geschoold) personeel is de tweede voorwaarde. Een basisdiploma gevolgd door bij- en nascholing is cruciaal.

Geoliede machine
Helaas, met het voldoen aan beide voorwaarden levert een praktijk nog niet automatisch kwaliteit. De reden hiervoor ligt in een andere uitspraak die veel gebruikt wordt door sportcoaches – en soms ook door Louis van Gaal -, namelijk: “De chemie ontbreekt”. Bovenstaande voorwaarden moeten gesmeerd worden tot een geoliede machine. Alle medewerkers in de praktijk moeten als team kunnen samenwerken om optimaal te functioneren. Dit begint bij een goede samenstelling van het team, iets om rekening mee te houden in het werving- en selectieproces. De onderling gemaakte werkafspraken moeten worden nageleefd. Blokkades in het team moeten worden overwonnen. Al deze factoren hebben eveneens invloed op de kwaliteit.

Investering
Kortom, het vraagt een continue investering van praktijken om de ontwikkelingen op het gebied van wetgeving en richtlijnen bij te houden en het personeel bij te scholen en te motiveren het beste van zichzelf te laten zien. Deze investering in tijd en geld heeft directe invloed op de kwaliteit. Zoals Loek Hermans, VVD-politicus en onder andere adviseur van de NMT, zei: “Instellingen en organisaties met de hoogste kwaliteit van zorg, halen financieel het hoogste rendement”. Daarnaast zal de praktijkhouder moeten investeren in zijn capaciteiten om blokkades binnen het team te overwinnen door zich bewust te worden van zijn gedrag en het effect daarvan op zichzelf en het team. Eenmaal bewust van zijn eigen gedrag zal de praktijkhouder beter in staat zijn om vanuit beide voorwaarden te bouwen aan een geoliede machine.

Maatregelen tegen de toenemende werkdruk stoelassistenten

In veel praktijken is de werkdruk op stoelassistenten toegenomen door het naleven van de eisen uit de WIP-richtlijn. Welke maatregelen kunt u nemen om te voorkomen dat assistenten tegen hun grenzen lopen?

Veel praktijken zijn in het afgelopen jaar de werkzaamheden voor stoelassistenten voor hygiënisch handelen verder gaan conformeren aan de eisen uit de WIP-richtlijn. Dit heeft ertoe geleid dat de werkzaamheden tussen de behandelingen in veelal zijn toegenomen. Denk aan het afnemen van de werkoppervlakken, het toepassen van goede handhygiëne en het doorspoelen van de leidingen. Maar ook buiten de behandelingen worden de taken voor assistenten uitgebreid met bijvoorbeeld het conditioneren van de hoekstukken en het uitvoeren van Helix testen.

Deze extra taken zijn veelal op ‘het bordje’ van de stoelassistenten gekomen en zij beginnen nu tegen hun grenzen aan te lopen. Ik adviseer praktijken in dergelijke situaties tijdig maatregelen te nemen om langdurige problemen zoals verzuim te voorkomen.

Maatregelen
U kunt denken aan de volgende maatregelen:

–       Agenda planning
Met het opnieuw beoordelen van de agenda planning kan de werkdruk voor stoelassistenten eenvoudig worden verlicht. Stoelassistenten zijn namelijk lang niet bij alle behandelingen nodig aan de stoel. Door de agendaplanning aan te laten sluiten op de werkdruk gedurende een dag, kan dus worden ingespeeld op de belasting van de stoelassistente.

–       Processen efficiënter inrichten
De inrichting van behandelkamers is soms ooit bepaald en nadien niet veranderd, terwijl de werkwijze en werkmethoden wel zijn veranderd. Het op efficiënte wijze herindelen van de behandelkamer kan direct productiviteitsvoordelen opleveren. Dit lijken kleine voordelen op zich, maar kunnen grote voordelen opleveren als je de winst afzet tegen het aantal behandelingen op jaarbasis.

–       Tray systeem
Het werken met voorbereide trays bespaart veel kostbare tijd tussen behandelingen. Deze tijd is kostbaar omdat de tandarts regelmatig zit te wachten op de assistente. Met het verplaatsen van de werklast naar het begin of einde van de dag is hier een voordeel te behalen.

–       Sterilisatie assistente
Door te werken met een sterilisatie assistente kan de werkdruk voor de stoelassistenten enorm worden verlicht. Denk maar aan het decontamineren van de hoekstukken en het voorbereiden van de trays. De investering in een sterilisatie assistente kan worden terugverdiend bij gebruik van drie behandelkamers of meer.

Productiviteitstoename
Bovenstaande investeringen op korte termijn zijn noodzakelijk op het moment dat de werkdruk voor stoelassistenten te hoog wordt. En met deze investering kunnen problemen op langere termijn, zoals langdurig verzuim, worden voorkomen. Echter, het optimaal organiseren van de interne processen blijkt zelfs ook te kunnen resulteren in een productiviteitstoename. Kortom, wees alert op de werkdruk van uw personeel en neem tijdig maatregelen. En wees kritisch op de huidige organisatie van uw interne processen, aangezien hier vaak ook efficiency voordelen behaald kunnen worden. Zeker niet onbelangrijk met de eventuele tariefsdalingen per 2013.

De voordelen van een kwaliteitsysteem

En de voorwaarden voor een succesvolle implementatie.

Steeds meer praktijken zijn de laatste tijd bezig zich te certificeren. Veelal blijkt de primaire reden hiervoor te liggen in het verbeteren van de uitstraling van de praktijk naar patiënten. In werkelijkheid blijken patiënten echter maar zelden te vragen of tandartspraktijken al dan niet gecertificeerd zijn en zijn patiënten vaak niet eens op de hoogte van deze mogelijkheid. Ondanks dat praktijken een certificering vaak primair insteken vanuit de patiëntgedachte en de externe uitstraling van de praktijk, ligt de toegevoegde van een certificering toch vooral intern. Het opzetten en bezitten van een kwaliteitsysteem biedt de praktijkorganisatie namelijk vele voordelen. In dit artikel worden deze voordelen benoemd.

Binnen de tandartspraktijken wordt gewerkt met HKZ en ISO certificeringen. HKZ is een norm voor de certificering van kwaliteitsystemen binnen de zorg. Er zijn normvarianten voor diverse sectoren, zoals een specifieke normvariant voor tandartspraktijken. De HKZ normen zijn gebaseerd op ISO 9001, maar bevatten ook de (belangrijkste) wettelijke eisen die op tandartspraktijken van toepassing zijn. Een praktijk kan HKZ gecertificeerd worden als het over een werkend HKZ kwaliteitsysteem beschikt en hier tenminste drie maanden mee werkt.

De voordelen van een werkend kwaliteitsysteem liggen vooral op de interne praktijkorganisatie. De voordelen van een kwaliteitsysteem zijn o.a.:

• Het systeem richt zich op continue verbetering en ontwikkeling
• Het nodigt uit om periodiek stil te staan bij het huidige kwaliteitsniveau en de toekomstplannen van de praktijk en dit te vertalen naar doelstellingen
• Het kwaliteitshandboek creëert een gestructureerde praktijkorganisatie wat ook duidelijkheid creëert voor medewerkers
• De praktijk is ‘op orde’, doordat het HKZ normenkader een volledige lijst is voor tandartspraktijken van eisen uit richtlijnen en wet- en regelgeving (dit geldt in mindere mate voor ISO certificeringen)

Om te beschikken over een goed werkend kwaliteitsysteem, dient een praktijk wel te voldoen aan diverse voorwaarden. Voorwaarden voor een succesvolle implementatie van een kwaliteitsysteem zijn o.a.:

• Praktijkhouder is overtuigd van de toegevoegde waarde van het systeem
• Medewerker is voor bepaald aantal uren per week beschikbaar voor het vervullen van de rol van kwaliteitsfunctionaris
• Draagvlak en commitment van het personeel
• Discipline onder praktijkhouder en medewerkers in het beheren en naleven van de afspraken binnen het kwaliteitshandboek

Als een praktijk aan bovenstaande voorwaarden voldoet, dan zal de implementatie van een kwaliteitsysteem een grote toegevoegde waarde opleveren voor de interne organisatie. (En ben je als praktijk al voorbereid op het moment dat patiënten en verzekeraars wel actief gaan vragen naar een certificering.)

Hoe patiëntgericht is jouw praktijk eigenlijk?

Een uitleg over de noodzaak van een patiënttevredenheidsonderzoek.

Het lijkt tegenwoordig allemaal te gaan om het magische woord ‘transparantie’. De praktijk moet transparant zijn in haar prijzen en in haar dienstverlening, zodat de patiënt grote keuzevrijheid heeft. De patiënt weet dan bete welke zorg tegen welke prijs voorhanden is om zelf een afweging te kunnen maken bij zijn keuze. Binnen de huidige ontwikkeling naar meer transparantie ligt de nadruk op prijs en kwaliteit. Echter, de tevredenheid van patiënten lijkt een doorslaggevende factor te zijn. Zo blijkt uit onderzoek de service 1,2 maal belangrijker te zijn dan het product (/de dienst) en viermaal belangrijker dan de prijs. (Prijs blijkt alleen dan de beslissende factor als de klant/patiënt het gevoel heeft twee identieke aanbiedingen te krijgen of wanneer het prijsverschil exceptioneel groter is dan het verschil in kwaliteit van het product en/of de service). De kracht van een praktijk zit daarom voor belangrijk deel in het zorgen voor tevreden patiënten en daarmee het versterken van de patiëntenbinding.

De tevredenheid van patiënten wordt bepaald door het verschil tussen de ervaring en de verwachting van de patiënt ten aanzien van de zorgverlening, de prijs en de service. Als de ervaring en de verwachting overeenkomen is de patiënt tevreden. Nog mooier is om de ervaring van de patiënt de verwachting te laten overtreffen. Dit resulteert in zeer tevreden patiënten. En vooral zeer tevreden patiënten zijn trouwe patiënten, daar waar ´gewoon tevreden´ patiënten kunnen overstappen bij een goed of aantrekkelijk alternatief aanbod.

Bij het bepalen van zijn tevredenheid vormt de patiënt zich een oordeel ten aanzien van de zorgverlening, de prijs en de service. En vooral de service wordt steeds meer de doorslaggevende factor voor patiëntenbinding. De patiënt beoordeelt de service van een praktijk op drie sub-aspecten:

1. Medewerkers
   Het gaat hierbij om menselijke aspecten en om gedrag zoals meedenken, vriendelijkheid, initiatief nemen, het beste met de klant voor hebben en betrouwbaarheid. Een voorbeeld is om de dag na een zware extractie even na te bellen met de patiënt om te vragen of hij/zij nog pijn heeft.
2. Transacties
   Hierbij gaat het bijvoorbeeld om snelheid, correctheid, volledigheid, veiligheid en gemak. Een voorbeeld is dat de praktijk als doel heeft alle pijnklachten dezelfde dag te kunnen helpen.
3. Tastbaarheden
   Denk aan de inrichting van de praktijk, de bereikbaarheid en de kleding van de medewerkers. Een voorbeeld is de nette en gastvrije uitstraling van de wachtkamer en alle medewerkers die dezelfde praktijkkleding dragen.

Deze voorbeelden beschrijven algemene verwachtingen van een patiënt. Echter, het is vooral noodzakelijk de specifieke verwachtingen en ervaringen van je eigen patiënten te onderzoeken. Twee belangrijke uitgangspunten daarbij zijn:
–       De patiënt bepaalt de kwaliteit (kwaliteit is namelijk dat leveren wat de patiënt verwacht).
–       Werk van buiten naar binnen (vertaal de verwachtingen en ervaringen van de patiënt naar de praktijk).

De patiënt staat dus centraal. Belangrijke eerste stap naar een patiëntgerichte praktijk (die stuurt op tevredenheid van patiënten) is dan ook het uitvoeren van een patiënttevredenheidsonderzoek om te achterhalen wat de verwachtingen en ervaringen van de patiënt zijn. Alleen dan kun je als praktijk gericht toewerken naar (zeer) tevreden patiënten en werken aan patiëntenbinding. Het patiënttevredenheidsonderzoek is dus het startpunt voor patiëntgerichte praktijken (en dus veel minder dan alleen een middel om KRT punten te behalen).

(Referentie: De klantgerichte organisatie, Stap voor stap (Drs. Jean-Pierre R. Thomassen). Beaumont Quality Publications.)

Waarom een missie, visie en doelstellingen opstellen voor je praktijk?

En ‘daarom’ is geen reden!

Tandartsen vragen mij regelmatig waarom ze nu eigenlijk een missie, visie en doelstellingen voor hun praktijk zouden opstellen. Mijn zoontje zou antwoorden: ‘daarom’. Maar daarom is geen reden. Tandartsen hebben echter vaak wel het gevoel dat zo’n exercitie een overbodige verplichting is. Maar niets is minder waar. Hier een uiteenzetting waarom het opstellen van een missie, visie en doelstellingen juist een cruciaal uitgangspunt is voor een goede praktijkvoering.

Mijn eerste argument wil ik verduidelijken met de situatie rondom de WIP-richtlijn in 2011. Tandartsen stonden ‘met hun rug tegen de muur’. Praktijken moesten echt actie gaan ondernemen, omdat de kans op een waarschuwing of sluiting steeds groter werd als resultaat van een onaangekondigd IGZ bezoek. En dit terwijl de WIP-richtlijn al vier jaar daarvoor is opgesteld. Dit is een voorbeeld van praktijken die ‘stuurloos’ zijn, waar het ontbreekt aan duidelijke doelstellingen en prioriteiten. En zonder duidelijke prioriteiten wordt men geleefd door de waan van de dag (en ingehaald door de tijd).

Een praktijk die stuurloos is, blijft dus stilstaan. En stilstand is achteruitgang. Het opstellen van een missie en visie betekent dat je als tandarts eens goed nadenkt over waar je als praktijk voor staat (= missie), en waar je over vijf jaar wilt staan (= visie). Een missie definieert de bestaansgrond van een organisatie en geeft antwoord op de vraag: Waarom doen we wat we doen? De missie is tijdloos, maar wel toe te passen op een concreet moment. Een missie staat niet voortdurend ter discussie. Een visie is een consistente blik op de toekomst en geeft de gewenste situatie aan. Een visie heeft voor een organisatie een aantal functies, zoals:

• Richting geven: alle neuzen dezelfde kant op
  Vrijwel iedere organisatie heeft te maken met onzekerheid, zeker op de wat langere termijn. Legt de organisatie zich daarbij neer en wacht men af wat er gaat komen, dan wordt de organisatie stuurloos. Een heldere visie maakt duidelijk wat je acties en doelen zijn ook in een omgeving met veel ontwikkelingen.
• Inspireren
  Als je een duidelijke visie hebt, geeft dat een kader om de toekomst een beetje naar je hand te zetten. En wordt je dus minder geleefd door de waan van de dag.
• Zich onderscheiden van anderen
  Niet reageren maar creëren. Er is immers een hoger doel en de organisatie verdoet haar tijd niet met enkel te reageren op anderen.

 Zeker binnen praktijk met meerdere tandartsen heeft het grote toegevoegde waarde om de missie en visie met elkaar te overdenken en op te stellen. Tandartsen weten vaak wel wat voor zorg ze willen leveren, waar de praktijk voor staat en hoe de praktijk er over vijf jaar bij moet staan. Door dit op te schrijven in een missie en visie dwingt het je ook om hier vervolgens naar te leven. En het gaat er vervolgens om wat er met die visie gebeurt. De visie zal moeten worden uitgewerkt in (SMART) doelstellingen en bovenal actie. De leidinggevende (tandarts, directie, maatschap) zal zich hard moeten maken om de visie vast te houden en keuzes te maken die de visie ondersteunen. Het opstellen en naleven van een missie en visie betekent dat je harde afspraken gaat maken met jezelf en het team om de afgeleide doelstellingen na te streven. Het creëert daarmee duidelijkheid en commitment.

Daarom is dus geen reden. En als je actief aan de slag gaat met het opstellen van een missie, visie en doelstellingen zul je dit ook zelf ervaren en niet meer zo snel ‘met je rug tegen de muur komen te staan’. Veel succes.

Versterk je patiëntrelatie met de WGBO

Sla twee vliegen in één klap

De inwerkingtreding van de vrije prijsvorming is voor patiënten een moment om de keuze voor hun tandarts weer eens te heroverwegen. En dit kan er uiteraard toe leiden dat patiënten overstappen. Waarbij de reden van het overstappen lang niet altijd ligt in de hoogte van de gehanteerde prijzen. Patiënten beoordelen hun tandarts en de praktijk vaak veel meer op kwaliteit, dan op prijs. Ik heb het dan wel over kwaliteit gezien door ´de bril van de patiënt´. Een bril, die tandartsen eigenlijk frequent zouden moeten opzetten, om vanuit dat perspectief de kwaliteit van hun eigen praktijk en zorgverlening te beoordelen.

Maar wat zie je dan als je die bril opzet? Er zijn meerdere, lange lijsten in omloop die de kwaliteitscriteria vanuit patiëntenperspectief beschrijven. Een belangrijk en regelmatig terugkerend criterium is de relatie tussen tandarts en patiënt. Een relatie die, als deze goed is, tot klantenbinding leidt. En klantenbinding is dus juist nu zo belangrijk voor praktijken, want het is aanzienlijk goedkoper een bestaande klant (patiënt) te houden dan een nieuwe te werven. Hoofdstuk 2 van de praktijkwijzer WGBO (Wet op de Geneeskundige Behandelingsovereenkomst) gaat in op het verstrekken van relevante informatie door de tandarts en het vragen van toestemming aan de patiënt. De onderdelen ‘informatie en toestemming’ bepalen in belangrijke mate de kwaliteit en sfeer van de tandarts-patiëntrelatie. De doeltreffendheid van de behandeling is ervan afhankelijk. Bovendien zijn informatie en toestemming de basiselementen van patiëntgerichtheid en patiëntvriendelijkheid. Kortom, de in dit hoofdstuk opgenomen checklist over informatie en toestemming vormt een prima hulpmiddel voor tandartsen om te beoordelen in hoeverre de eigen praktijk scoort op de kwaliteit van de tandarts-patiëntrelatie.

De WGBO is een wet met als doel de rechtspositie van de patiënt te versterken en geldt voor alle zorgverleners. De praktijkwijzer WGBO is opgesteld door de NMT. Hierin is op grond van de binnen de tandheelkunde gesignaleerde knelpunten een vertaalslag gemaakt naar de praktijk, aangevuld met specifieke casuïstiek uit de tandartspraktijk. Los van de wettelijke verplichting voor zorgverleners (en dus ook voor tandartsen) om aan de WGBO te voldoen, vormt het een goed hulpmiddel om je eigen praktijk te beoordelen als het gaat om het verstrekken van relevante informatie door de tandarts en het vragen van toestemming aan de patiënt. En door je praktijk kritisch te (laten) beoordelen ben je vervolgens in staat de kwaliteit van de tandarts-patiëntrelatie te verbeteren.

Oftewel, sla twee vliegen in één klap. En het is dus zeker de moeite waard om de WGBO Praktijkwijzer (nog eens) te lezen.